As novas iniciativas levam a educação corporativa a um lugar de destaque na execução da estratégia das empresas, relacionando-se diretamente a indicadores corporativos de desempenho. Essa evolução exige um novo processo de desenho e implementação dos cursos, mais específico e pragmático, que inclui o diagnóstico sobre como as competências desenvolvidas impactarão o resultado do negócio.

Desde o início dos anos 80, as empresas procuram amadurecer seus processos internos. A idéia para o primeiro desses modelos de amadurecimento surgiu na IBM e foi detalhada pela Universidade Carnegie Mellon, focando nos processos de desenvolvimento de software. Esse modelo descrevia as etapas pelas quais as empresas passavam desde que começavam a desenvolver aplicativos desordenadamente até o ponto em que a criação desses aplicativos já fazia parte da estratégia organizacional. O modelo depois foi aplicado aos processos de desenvolvimento de produtos, compras, e finalmente, pessoas.

Depois disso, a Thinq, empresa de e-learning, propôs um modelo de amadurecimento da aprendizagem corporativa com cinco etapas. Na primeira etapa, os programas são descentralizados e "ad hoc", sem um objetivo institucional claro. Em seguida, as áreas de T&D são constituídas formalmente, e passam a gerenciar as iniciativas com o foco em aumentar a eficiência operacional, reduzindo custos. Na terceira, em que grande parte das empresas brasileiras se encontra, as iniciativas procuram desenvolver competências pessoais. Recentemente, o foco tem migrado para a competitividade, e as discussões saem da esfera tradicional dos profissionais de RH para envolver todos os executivos seniores. Algumas empresas mais inovadoras já alcançam o "nirvana" da maturidade na aprendizagem, em que os programas de T&D fazem parte do arsenal organizacional para gerar valor ao acionista.

Quando as empresas ingressam na etapa das competências pessoais, costumam solicitar que seus fornecedores customizem os programas de T&D. Uma pesquisa realizada há dois anos na Europa pelo "Financial Times" e pelo Monitor Group constatou que a habilidade de customizar os programas aos interesses do negócio é o principal critério para a seleção de parceiros de desenvolvimento executivo, afetando 76% das empresas. Nessa primeira geração de customização, porém, os programas são normalmente selecionados e "adaptados" a partir de cursos tradicionais e genéricos.

Quando as empresas partem para as fases mais maduras, da competitividade e do valor, o processo de desenvolvimento dos programas de educação corporativa muda, e a customização passa a ser mais profunda, incluindo o detalhamento do seu impacto na estratégia e a construção de todos os detalhes a partir de desafios práticos do negócio. Os programas passam a ter objetivos mais específicos. Para esse tipo de programa, a customização demanda uma participação ativa dos gestores de T&D nas empresas, que passam a ter que se preocupar com as alavancas do negócio como um todo. Definitivamente, as empresas descobrem a importância de seu recurso mais precioso, as pessoas, e passam a investir mais cuidadosamente em seu desenvolvimento.

Fonte: Valor Econômico - SP